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“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

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“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

引子:

他脸上布满不安与焦虑,

因为此时他需要做出一项关乎到项目成败的决策,

毫无疑问,这种长远的压力会伴随着他很长时间,

于是他竭尽全力的去避免做出决策,

毕竟不做决策,便无需承担责任。

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

权利与责任并行,我们在享受权利的美妙时,也不得不承担责任所带来的压力与恶果,因此在项目团队中进行决策,是一件充满风险的事。

一方面决策意味着权利的赋能,当项目成功时我们可以收获足够的利益,这既有物质上的薪资与职位,又有情感上的尊重与自我实现。

但从另一方面来说,权利总是携带着相应的责任出现,当项目结果并非成功而是失败时,我们会受到指责与打压。

对权力获益的向往与对责任恶果的厌恶,使我们难以进行决策,从而陷入决策瘫痪之中,不断的懊恼。

01 决策

我们每天都在进行着决策,小到应该购买、穿戴哪件首饰,大到我们应该如何选择工作、企业。

决策是一个复杂的思维过程,根据事物本身,结合自身的经验与技能,得出针对某一事物的策略或是方法。

虽然决策是一个需要调动多种知识、感官的判断结论,但随着对同一种事物的多次决策,我们得以在没有意识知觉的情况下进行自动加工。

于是面对生活中的各种决策,即使是高频的我们也可以轻松应对,原因在于我们已经学会隐蔽、无意的对一些事物进行自动加工。

“很多人在洗完脸后,会习惯性的刮一下胡子,这种下意识的行为,是不需要主观进行判断、决定的”。

自动加工,使我们得以在不消耗脑力资源的情况下,完成相当一部分日常生活中面临的决策,从而使我们有更多的脑力进行其他更有意义的决策。

但我们不是任何场合都可以顺畅的对决策进行自动加工,在一些复杂的环境之下,我们不得不依靠自身的主观意识,调动脑力去进行决策。

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

02 决策瘫痪

生活的新鲜感,带来不仅是美好的馈赠,其也含着那些让我们痛苦的挫折,生活中变化的层出不穷,使我们不可能自动加工所有事项。

事物往往不仅涉及事物的本身,其背后还往往有着其他的环境、人为因素影响,这使得同一件事物往往表现出不同的内核。

在职场中,我们不是自己独立的进行工作,而是在以企业作为整体的模块化分工下进行工作,这使得我们面对同一事物时,需要收集、整理更多信息。

如何与其他部门配合,其他部门的诉求是什么,其他部门的诉求如何与我们结合,结合后是否可以契合企业目标。

简单的事物随着多个环节的信息出现,组成了信息洪流,这些信息中既有公开的我们可以探查的信息,也有非公开的我们无从得知的信息。

在这种情况下,我们永远无法收集、整理所有的关键信息, 这使得我们无法真正准确的预期到事物的发展,并根据发展进行决策。

于是我们陷入了决策瘫痪之中。

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

我们每个人都不可能无所不知,因此我们无法百分百的确定自身决策的结果,从而使我们难以做出决策。

这种不确定性,即意味着成功的收益,也意味着失败的恶果,在损失厌恶的影响下,决策时我们更倾向于考虑失败的恶果。

决策愈为重要,我们也就愈加的难以做出决定,但经过长时间的纠结过后,时间会推着我们做出一个决定。

而这个决定通常是经过深思熟虑,反复论证得出的风险最低的决策,虽然可能不是最佳的决策,但必然是现有最为稳妥、平衡的方案。

但并不是所有人在时间中都会对决定进行深思熟虑、反复论证,还有一部分人在决策瘫痪的影响下,无法做出决定,只得在时间结束前,匆忙、慌乱的进行决策。

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

01 认知闭合需要

那些匆忙、慌乱的决策源自于我们工作中面对的事物,并非是封闭的、对错式的选择题,而是具有多种选择的开放式题目。

正如前文所说,随着事物涉及的部门、人员的增长,事物背后的信息随之增加,因此我们在进行决策时,往往由于过多的选择,进入了焦虑之中。

过多的选择会导致我们的焦虑,这是源自于我们的认知闭合需要,所谓的认知闭合需要,指的是我们个体在面临决策时,需要一个快速、明确、可靠的答案。

这种快速、明确与可靠的答案,代表着当我们面临一项事物的决策时,在认知闭合需要的影响下,我们希望使用最小的脑力资源代价,快速的找到清晰的操作方式,并且希望这个方式可以百分百的保证结果是成功的。

一方面是信息洪流裹挟的不确定选择,一方是希望可以最小代价获取最为快速、可靠的操作方式与结果,现实与希望之间的无法调和,使我们陷入焦虑之中。

认知闭合需要,虽然有助于我们深思熟虑的对事项进行判断,但当认知闭合需要过于强烈时,却会导致我们陷入无法决策的决策瘫痪境地之中。

生活中、工作中,有着多种因素会影响到我们认知闭合需要的强度,但其中影响最大的便是来源于我们的掌控欲。

02 掌控欲

我们不喜欢悬而未定的未知,于是便有了潘多拉魔盒与达摩克利斯之剑的警示,我们生来便希望尽可能的掌控一切。

从降生后,我们便开始通过感官去接触四周的环境,并努力的思考环境中的机会、威胁与美好,随着接触时间的增加得到的“熟悉”使我们得以“安心”。

这种掌控欲,是来自于我们在进化长河中的习得,对周边环境的掌控有助于提升我们根本的生存能力。

因此,掌控欲可以提升我们的生存几率,也可以为我们带来更强大的内驱动力,使我们主动的学习与精进。

但掌控欲也在影响着我们对认知闭合需要的强度,过高的掌控欲使我们想要确保环境、事件与自身的行为,是毫无风险,完美无缺的。

但正如我们前文说的,信息洪流使事物、事件的发展是充满不确定性的,我们永远无法掌控一切,更无法进入先贤大儒所说的“可以前知”境界。

所幸的是,生活中或是工作中,我们许多人明白这个道理,本着做出最大努力,不计较得失的处事哲学进行生活,从而拥抱风险与变化。

不过,仍有一部分人,长久处于强烈掌控欲的心态之下,直至决策瘫痪,这种强烈的掌控欲,来自于何方?恰恰来自于失控感。

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03 失控感

生活很难,不仅表现在职位的停滞,更表现在对自身的否定与怀疑之中,那些强烈、偏执的掌控欲,便是来自于我们的失控感。

我们的生活从来不是一帆风顺,挫折与打击时刻的伴随着我们的人生,这种超出意料的失控,常常使我们处于痛苦焦虑的状态之中。

一次失败的项目,带来的失控感可以对我们造成沉重的打击,我们都不希望去再次品尝这种失控感带来的打击。

于是我们竭尽全力的去避免这种情况的发生,我们希望通过更多的思考与判断,尽可能的去保证项目的成功。

但这并无法保证项目不会失败,重复性的多次遭受失控感带来的打击,使我们更加的想要去“确保”项目成功。

正是这更加强烈的控制、更加强烈的确保,使我们进入了更为焦虑与恐惧的境地之中,从而出现无处不在的失控感,最终无法决策。

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

失控感带来的盲目控制欲,使我们的认知闭合需要强度增高,从而致使我们无法决策,进入决策瘫痪之中。

于是工作中使我们最为痛苦的便是决策,这种痛苦随着我们的职级提升,就愈发的强烈起来,最终使我们进入了强烈的自我否定与怀疑之间。

而这种决策瘫痪的状态,不仅会使我们对自我进行攻击,也使公司蒙受损失、使同事无法信任、使我们的职场发展得以停滞。

这是来自于我们自身、外界的双重痛苦,我们努力的想要摆脱这种状态,却不知其解,越陷越深。

01 替代式思维

我们总会后悔,后悔当时应该多考虑一些,后悔当时如果不选择这个方式可能结果便是不一样的。

美国著名心理学家丹尼尔·卡纳曼的论文中,提到过一种替代式的反事实思维,通俗来说值得便是如果我们当时选择了其他的行为方式,结果会变得更好。

确实如此,我们往往在失败后可以发现自己的不足之处,从而懊恼、后悔,并处于失控感之中。

但这种替代式思维,是难以在事件结果出现前显现的,可以说我们不论事先的决策如何,在事后总会有这种遗憾感。

这实际上是一种后见之明偏误,我们永远不可能在事先百分百的知道事件的结果,也永远无法在事件开始前百分百的正确决策。

因此,在事后我们回忆起事件的决策过程时,无需为此感到懊恼与后悔,也无需认为事件处于“失控”状态。

这不过是人生中的一些小小的遗憾。

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

02 中间状态

成功在许多人眼中,是超出所有人预期的结果,而失败在许多人眼中,是没有符合所有人预期的结果。

成功与失败之间有着不可逾越的横沟,没有任何的中间状态存在,我们如果没有成功,便是进入了失败之中。

但我们想要出乎所有人预料的成功,显而易见是不现实的,因为他人对我们的期待,总是建立在“高标准”之上。

相反我们很容易无法符合所有人的预期,这使我们经常处于失败的一段,深深的自责与焦虑,最终使我们更加的难以决策。

事实上,成功与失败之间还存在着许许多多的中间状态,我们的决策可能没有那么成功,也没有那么失败。

我们认为的失败决策,实际上可能是“不错”的,因此我们需要感知到成功与失败间的中间状态。

每件事都做到成功很困难,但并非只有所有事都成功才能获得人生的成功,实际上我们只要将大部分事做到“不错”,便已经是一个成功的人。

不错的“成功”,和痛苦的“失败”,很好选择,不是吗?

“举棋不定”的决策瘫痪:选择太多,却使我们无法选择

大脑飞速的思考,

对知识、信息、技能的整合与重组,

使他可以快速的决策,不再不安与焦虑,

于是他开始了不错的“成功”,

而非痛苦的“失败”。

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2020-03-25 08:27:04
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